组织设计的原则有哪些_组织设计的原则？

组织结构设计的原则组织结构的设计需要遵循古典设计原则： 第一个原则是指挥统一。就是指一个人只能有一个直接上司。 第二个原则是控制幅度。每个人能够管理的跨度，其实是有限的。那么从理论上来讲，一般的管理跨度比较适合的是五六个人，越到基层，管理的跨度越大，越到高层，管理的跨度越要变小。 第三个原则是分工。组织结构设计的关键是分工，分工有横向和纵向两个方向。纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配，所以常常又称之为职权线。在纵向可以看到企业承担绩效的层级、管理的层级以及考核的对象。因此在这条线上，纵向分工就是确保承担绩效的人权力最大，与总经理的距离最近。横向的分工是资源线，也就是说公司所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持，所以横向分工是职能线。横向分工最重要的是专业化分工以及专业化水平，同时为了能够确保资源的有效使用，横向分工一定要尽可能简单，尽可能精简，能够减少就不增加。 第四个原则是部门化。必须把做同一件事的人放在一个部门里交由一个经理来协调，这就是部门化的原则。如果没有把做协同一件事的人放在一起，资源就会被分解掉，也就会浪费掉。 组织结构的核心是分责、分权，所以我们还需要确定一件事情，就是纵向分工所形成的职位，这样，让职能部门为一线部门服务才不会成为口号。 组织结构需要匹配企业发展的需要 组织结构设计的第二大原则就是如何让结构适应环境的变化。其实影响组织结构改变的因素非常多，包括管理路线及作风、企业规模、员工性质、组织目标、策略、组织环境的稳定性、部门之间的差异等。于是我们常常可以看到，一个组织更换一个领导者，组织结构就会变换；员工能力的改变，组织结构也有可能调整。也许这样调整组织结构是错的，因为领导风格或者员工性质是影响组织结构的因素，但不是调整组织结构的影响因素。 影响组织结构是否调整的四个因素是：策略、规模、环境和技术。这四个因素改变的时候，组织结构就需要做出相应的调整，否则结构会禁锢企业的发展。如果这四个影响因素没有改变的话，组织结构也可以不改变。 当然在实际的企业管理中，什么时候应该聘请职业经理人？为什么无法保证战略落实到实际的执行中？为什么很多经理人无法获得合适的发展机会，而老板又认为没有办法吧企业交给职业经理人？ 其实，出现这些问题从组织管理的角度看，是组织结构不能适应企业发展所导致的。正如前面所言，在影响组织的关键要素中，战略、技术、环境、规模这四个影响因素改变的时候，组织需要做出相应的改变；同时我们还要知道，组织需要解决的权力和责任是否匹配的问题，拥有权力的人必须承担相应的责任。从简单的意义上讲，组织结构的设计更重要的是权力的分配，或者叫做授权和分权的设计。为什么一定要这样呢？这又与企业所处发展阶段有关。 （下篇文章会po 企业的发展阶段如何影响组织结构设计） ———————————————————————————————————— 关于企业职能线和业务线：仍旧是朋友之前所在的那家创业公司，听说最近因为资金紧张打算裁掉整个市场部，我心里很疑惑。那家公司做的是金融产品，市场部不仅承担着市场推广的职能，还承担着类似于销售部的工作。 对于一家业内已有规模数倍大于自己的竞争对手的创业公司来说，最要紧的问题是生存。生存靠什么？靠拉投资。过了天使轮，商业模式基本得到市场认可，再往后拉投资用户规模的成长肯定会被作为关键指标。在这家P2P公司的业务线就是：线下资产端－风控－市场部。而产品、技术、设计都是服务于这三个业务部门的职能部门。市场部直接关系到用户规模的成长，如果在资金紧张的时候首先被开掉，那么可想而知公司的用户增长会进一步停滞，公司业务进一步萎缩，拉到A轮投资的可能性也会降低。 而这家公司开掉市场部的理由是什么呢？市场部不作为。但就我了解的情况来看，市场部活动迟迟不能推行的原因：一是因为资金匮乏；二是因为线下资产不足；三是因为技术部门、设计部门工作效率低下使市场部的活动不能开展。在这种情况下，职能部门就完全不能给业务部门充分的支持，更谈不上服务了。 （下篇文章会分享两个组织架构比较特别的企业，更新时间不定，多谢关注。）

　1.目标一致的原则：组织结构如果能促进个人在实现企业目标中作出贡献，它就是有效的。

　　2.效率原则：组织结构如果有助于使意外事件降到最低限度，或用尽可能低的成本来实现企业目标，它就是有效的。

　　3.管理宽度原则：每一个管理职务有效地管理下属的人数是有限度的，但是确切的数目则因情况与要求的不同，以及对有效管理时间要求的影响而异。

　　4.分级原则：从企业的最高主管部门经理到每一个下属职务的职权，划分得越是明确，就越是能有效地执行职责和进行信息沟通。

　　5.授权原则：授予个别经理的职权必须适当，以便确保他们力能胜任。

　　6.职责的绝对性原则：下属有绝对执行上级指示的责任；而上级也不可以推卸掉组织其下属活动的职责。

　　7.职权和职责对等的原则：所承担的责任不可以大于或小于授予他的职权。

　　8.统一指挥原则：个人只对一个上级汇报工作的原则贯彻得越彻底，在上级指示中发生矛盾的问题就越少，个人对最终成果的责任感也就越大。

　　9.职权等级的原则：维护所授予的职权就要由该级经理在其职权范围内作出决策而不应上交。

　　10.分工原则：组织结构越能反映为实现目标所必要的各项任务和工作的分工以及彼此间的协调，委派的职务越能适合于担任这一职务的人们的能力与动机，那么这样的组织结构就越有效。

　　11.检查职务与业务部门分设的原则：如果某些业务工作要委任一些人来对它考核检查，而这些检查人员又隶属于受其检查评价的部门，那么负责检查的人员不可能充分地履行其职责。

　　12.平衡的原则：原则的应用都必须根据组织结构是否符合企业目标的整体效果来全面权衡。

　　13.灵活性原则：所建立的组织结构越灵活，这样的结构就越能充分地实现其目的。这一原则更证明，组织结构的设计必须考虑到可能的环境因素的变化、对变化作出的各种战略以及技术等。

　　14.便于领导的原则：组织结构及其授权越是有利于经理去设计和维持为完成其任务所需要的某种环境，这种结构就越有助于提高他们的领导能力。

　　1．任务与目标原则 　　企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，即企业任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系；衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。从这一原则出发，当企业的任务、目标发生重大变化时，例如，从单纯生产型向生产经营型、从内向型向外向型转变时，组织结构必须作相应的调整和变革，以适应任务、目标变化的需要。又如，进行企业机构改革，必须明确要从任务和目标的要求出发，该增则增，该减则减，避免单纯地把精简机构作为改革的目的。 　　2．专业分工和协作的原则 　　现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到组织的整体目标。贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有： 　　(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。 　　(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。 　　(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语 　　3．有效管理幅度原则 　　由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。这一原则要求在进行组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，这一原则要求在确定企业的管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。因此，有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。 　　4．集权与分权相结合的原则 　　企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求等。 　　5．稳定性和适应性相结合的原则 　　稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。为此，需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度；同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。

一.通俗的解释：组织结构的设计是指：一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。二.设计组织结构应遵循以下基本原则：（1）有效性原则；（2）分工与协作原则；（3）权责利对等原则；（4）分级管理原则；（5）协调原则；（6）弹性结构原则。

组织的管理者必须重视组织设计的工作，根据客观形势的变化，及时地对组织进行调整。要对组织进行合理的设计，必须遵循组织设计的原则。组织设计的原则有：（1）有效性原则；（2）部门化原则；（3）管理幅度原则；（4）权责对等原则；（5）统一指挥原则；（6）协调一致原则。

在组织施工或编制施工组织设计时，应根据施工的特点和以往积累的经验，遵循以下几项原则： 1．认真贯彻党和国家对基本建设的各项方针和政策； 2．严格遵守国家和合同规定的工程竣工及交付使用期限； 3．合理安排工程开展程序和施工顺序。建筑施工的特点之一是产品的固定性，因而使建筑施工在同一场地上同时或者先后交叉进行。没有前一阶段的工作，后一阶段的工作就不能进行，同时它们之间又是交错搭接地进行；顺序反映客观规律要求，交叉则反映争取时间的努力。因此在编制施工组织设计的过程中必须合理安排施工程序。 在安排施工的程序时必须考虑以下几点： (1)要及时完成相关的准备工作，为正式施工创造良好条件； (2)正式施工时应该先进行全场性的工作，然后再进行各个项目的施工； (3)对于单个房屋和构筑物的施工顺序，既要考虑空间的顺序，也要考虑各个工种之间的顺序； (4)可供整个施工过程使用的建筑物要尽可能的提前建造，以便减少施工的临时设施，从而节约投资。 4．在选择施工方案时，要积极采用新材料、新设备、新工艺和新技术，努力为新结构的推行创造条件；要注意结合工程特点和现场条件，使技术的先进适用性和经济合理性相结合，防止单纯追求先进而忽视经济效益的做法；还要符合施工验收规范、操作规程的要求和遵守有关防火、保安及环保等规定，确保工程质量和施工安全。施工方案的选择必须进行多方案比较。比较时应做到实事求是，在多个方案中选择最经济、最合理的；一切从实际出发，以数据来定方案，数据一定要准确，结论要有理、有力。 5．对于那些必须进入冬、雨季施工的工程，应落实季节性施工措施，以增加全年的施工天数，提高施工的连续性和均衡性。 建筑施工周期长，多属露天作业，不可避免的受到天气和季节的影响，主要是冬、雨季的影响。因此，如何克服冬、雨季所造成的不利影响是关键的问题。主要的措施有两条：一是在安排进度时，将受季节影响较大的施工项目安排在有利的天气进行；将受天气影响较小的项目安排在冬、雨季进行。二是采取一定的措施，保证冬、雨季施工的施工质量与进度。 6．尽量利用正式工程已有设施，以减少各种临时设施；尽量利用当地资源，合理安排运输、装卸与储存作业，减少物资运输量，避免二次搬运；精心进行场地规划布置，节约施工用地，不占或少占农田。 7．必须注意根据地区条件和构件条件，通过技术经济比较，恰当地选择预制方案或现场浇筑方案。确定预制方案时，应贯彻工厂预制与现场预制相结合的方针，努力提高建筑工业化程度，但不能盲目追求装配化程度的提高。 8．要贯彻先进机械、简易机械和改进机械相结合的方针，恰当选择自行装备、租赁机械或机械化分包施工等方式，但不能片面强调提高机械化程度指标。9．制订节约能源和材料措施。 10．要贯彻“百年大计、质量第一”和预防为主的方针，从各方面制订保证质量的措施，预防和控制影响工程质量的各种因素。 11．要贯彻“安全为了生产，生产必须安全”的方针，建立健全各项安全管理制度，制订安全施工的措施，并在施工过程中经常地进行检查和督促。

组织设计是指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计是管理者做出明确的组织选择的过程，在进行组织设计时，没有一个最优的组织设计方案，而是要根据不同环境情况予以选择，组织设计结果直接影响组织管理效率的高低。组织设计主要有以下几个基本原则：（1）劳动分工原则（2）部门化原则（3）指挥链原则（4）管理幅度原则（5）集权与分权原则（6）正规化原则

传统组织设计原则有： (1) 专业化和劳动分工; (2) 等级原则; (3) 责、权一致原则; (4) 管理幅度; (5) 直线、参谋作用。