股权激励法律风险_股权激励机制有用吗？

应对股权激励的实施风险主要可以通过以下几个方面：

• 时刻注意企业经营绩效，建立健全考核机制
  

• 通过市场实证研究，科学确定授股比例

• 结合企业自身实际情况，采用适当的股权激励方式

• 加强内外部监管，避免“利益侵占”

以上几点只代表个人观点，仅供参考，希望我的回答对您有所帮助，欢迎关注@财会学园，随时提供免费财会领域问题咨询服务！

举个例子：一个高管被公司授予10%的股权期权，到期获得后竟然到法院去申请公司解散。公司法确实有规定，10%以上股权可以申请公司解散。法院受理这个案子，进行长达几个月的审理，期间铺天盖地的消息传言这家公司有重大问题，严重影响企业，也影响企业估值，投资商更是不敢进来。最后官司虽然获胜，但输了公司发展。从营销学的角度来看，通过事件营销打击竞争对手的做法。做股权激励的时候，你拿出去的是股权，不是一个资金，资金无所谓，但是股权拿出去会产生很多的权利，包括解散的权利，这个不要掉以轻心。

创业大潮中，人才竞争越来越激烈，股权激励成了留住核心人才的“时髦”要素。这个词汇眼下很火，但其实也是一把双刃剑，创业者与高管之间如何设计这个股权激励，将影响整个公司的健康运作。

激励个体股权不要超过10%

做股权激励的目的是充分调动员工的积极性，最终可预期地实现公司利益与员工利益的高度统一。但有很多老板往往忽视这一点，而把注意力全部集中在方案本身的规则上，造成极端化。

公司一般设定的条件，比如工作满两年，工作表现出色。除了公司审查外，一般还要审查忠诚度，比如是否参加过其他公司的股权激励，是否存在自营或者配偶经营与所在公司业务有竞争关系的业务等等。

具体模式可以根据与企业访谈来确定，有些企业主仅是知道股权激励名词，不知何意，仅是赶时髦，一访谈才知道，他什么也不懂。还有些企业主要做股权激励，通过访谈，最后决定做收益分享型激励。实践中，我们发现适合做股权激励的企业必须是人事关系比较稳定。

那么拿来激励的股权从哪里来？有些公司注册时就已经预留的部分，我们称之为期权池。如果公司已成立，可以通过股东让渡(一般是控股股东让渡)，各股东同比例转让，定向增资等方式解决来源问题。

涉及奖励给个体的股权数量，从前面讲的例子我们可以看出，可以将总数超过10%的股权分摊给几个人，但不建议给予个体超过10%，可能会影响到公司今后的运作。

当然这个激励可能一次不够还要两次激励，分期激励时就要考虑股权，不可能第一次30个点、15个点全部拿出来激励，你要考虑后续。当然后面也考虑退出的问题，你的期权池可能也有所回购进来。

激励股权千万别白送

现实中常常是老板承诺给你几个点，你要完成什么样的工作内容，这种理解其实是浅层次的收益分权，并不是真正意义上的股权激励。一般讲股权激励是一种期权，必须要符合一定的条件然后再分期的行权。

有些创业者说，这个股权给员工真的不放心，但是又要激励，怎么办呢？其实可以设一个虚拟的股权激励，股权是虚拟化的，不是一种真实的股权，但是收益一样。被激励对象所收到的利益就是分红和增值的收益，而真实的股权就是多了一种管理权和其他的非财产性的权利。

股权激励授予给高管的时候，可以是无偿的，但行权的时候一定要有偿，这是一个客观规律，就是你不花任何代价取得的东西你是不会珍惜的。可以按照上一年度的每股净资产来设定一个标准，可以是100%的净资产，或者80%，你要打折扣，不能按照市场价，但是你一定要有偿，这是做股权激励当中非常重要的，千万不能白送。

企业高管的能力是要通过时间考验才能体现出来，股权激励的时间过短就没办法来考核员工的实际能力，但十年二十年的股权激励谁会来？一般四年为周期比较合适，可以不断地激发高管的能力。另外，授予的一个时机也要考虑，有一些空降兵进来马上做激励，对他的背景和实际能力都没掌握，风险就高了。公司工作满两年可以考虑做股权激励，就是说两年的时间基本上可以了解一个人。

做股权激励的条件也一定要设定，比方说你的销售部门，销售主管可以跟他的销售的业绩挂钩，如果说你没有完成这个业绩，那授予期权和变现的条件都不一样，这时一定要考虑这个问题。

提前设定不同情形的退出机制

我们还要考虑调整和退出两种机制。

什么是调整机制？投资资金进来，它的股权结构就会变化，会影响它的股权激励的份额，这就涉及如何调整。

退出机制则是创业者跟创业者之间，创业者跟投资者之间的共性问题。现在很多做股权激励的时候，出现的问题都在退出机制这里，有一些员工离职这个股权怎么解决，或者是被单位开除了，又该如何处理？还有一些是员工违反重大的规章制度退出机制怎么解决，还有生老病死或者发生意外时候，退出机制怎么解决？这些问题要考虑得越详细越好，股权的退出机制其实是衡量你的股权设计是否成功的重点要素。

不同的情形退出的价格一样不一样，单位开除的价格怎么设定？高管是违反纪律了，怎么来设定？高管在我这家公司被授予了股权激励在另外一家公司也在做，这种情况怎么设定它的价格。比方说他除了在这家公司上班还自己偷偷摸摸的在外兼职，还可能拿走公司的商业秘密等等这些情况，它的价格是不一样的。

这时候就可以通过退出情形的价格设置来限制他，你只要违反了我可以收回，甚至收回你的分红，还收回你的真实的收益，这些都是要设定的，必须要设定的一个规则。

不妨举行股权授予仪式

有了股权设计方案，还要注意流程的执行。

第一步是深度访谈，了解员工入职记录，有一些细节，比如是否存在商业间谍行为或者兼职行为等都是可以查出来的。

第二步，访谈的时候，还可以问对方对这个股权激励机制规则有什么意见，让参与者能够参与到规则的治理当中，这是加强员工参与感的做法。从人性的角度来考虑，参与者会对这个规则有归属感，会主动地积极地去遵守，甚至会引导旁边的人未来遵循的规则。

第三步是专设机构，必须成立由律师、财务、人力资源，甚至引入第三方的一个机构，由这个机构来落实这么一个股权激励的规则，执行过程当中就不容易出现问题。

第四步是落地培训，股权激励要落实到实践当中，就是大家要了解这个规则，真正的去执行这个规则，而不是为了规则而规则。

第五步是一个授予仪式，有一种观点叫仪式在某种条件下比内容还要重要。通过一定的仪式，让高管参与到股权激励，这种获得股权激励的荣誉感会渗透到血液，在执行过程中就会有归属感。前面花了那么多价钱，然后仪式不搞就前功尽弃了。所以我们做股权激励形式同等重要，必须要做。

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股权激励需要考虑综合因素，并不是所有公司实施股权激励都能落地，也不是所有公司实施股权激励都能带来公司业绩的增长。

老板很重要、业绩很重要

几个月前，有个企业老板咨询过我们，是一家机械制造企业。前几年公司的效益特别不错，现在公司产品在市场上滞销严重，公司账上也没多少用于更好设备、迭代产品。这个企业老板就找到我们，让我们给公司做股权激励，提高下员工的工作积极性。我就问老板：公司之前有没有做股权激励的经历？老板告诉我，公司前几年业绩好的时候，很多核心人员找过我，问能不能买一部分公司的股权。我当时就敷衍的糊弄过去了。

你看，有业绩的时候不想给员工分股权，没业绩了才想到找员工融资，都不傻，最终经过初步调研，我们觉得员工对公司现在实施股权激励没多大兴趣，就婉拒了这个项目。

行业也有关系

一家企业想要发展，除了企业自身的努力外，跟行业前景也密不可分。如果你所处的行业是夕阳行业且公司转型的可能性也不大，再好的股权激励方案，也无济于事。

公司内部股权问题纷繁复杂，任何一点处理不好，对企业来说都有可能成为致命的打击，所以企业家在推行股权激励的过程中，一定要全面思考可能遇到的风险。

一、股权激励应该做加法越分越多，避免做减法越分越少；

定来源，即增发的股份从哪里来，有两种方式：做减法和做加法。

做减法，是将原有的100%股份逐步释放出去。做减法的激励方式，等于把原有股份当作一个固定的存量，然后不断向外分发，其结果自然是原有的存量越来越少，会使公司越做死得越快。

做加法，是将原有股份虚拟成100股，如果要给激励对象股权，那么就在原有100股的基础上增加股数。例如，如果要给CEO5股，那么就在100股的基础上加上5股，总股数变成105股。以此类推。

二、进入要有考核，退出要有机制；

对即将成为你股东的员工要有考核，比如员工的六星标准，退出更要有机制，什么情况下必须退出，以什么价格退出，股份怎么回购，提前约定，并形成有效的协议文本，避免事后扯皮现象；

三、解决分公平的问题；

古语云：人不患贫而患不均！涉及到人就会有感情的存在，即使你再公平，员工会认为不公平。所以做股权激励要对岗不对人，海氏岗位评估法彻底解决分公平的问题，对每个岗位进行岗位价值评估，科学的算出每一个岗位应有的激励额度；

四、股权分出去，公司控制权的问题；

做股权激励就会涉及到如何来分一分的问题，如何保证股权分出去，公司永远不出问题，所以顶层设计的控制权更为重要，包括我们通常熟悉的一些优秀企业，曾经都因为股权受过伤，雷士照明、真功夫、土豆网、赶集网、国美电器、永乐电器，避免这些股权的误区和死穴，保证你公司股权分出去，公司永远属于你；