建立完善考核机制_如何完善企业的绩效考核方案？

你对兵熊熊一个，将熊熊一窝这个观点可能有自已的认知吧，这个俗语虽然形容在战场上的辨证关系，但是也同样适用于一个企业，公司，单位。一个企业任务目标明以后，管理者就是决定因素。除了不可预测的市场因素外，一个企业的绩效优劣跟企业管理者有密切的关系。管理能力水平就是这个企业的生命，一个优秀的企业管理者能把一个僵尸企业起死回生，风生水起，蒸蒸曰上。反之一个愚惷的企业家能把一个优秀的企业带入深水泥滩，家产败净。因为员工的力量是有限的，百人企业员工只能付出百分之一的努力，管理者的无知和松散造成的后果员工是无回天之力的，也就一败涂地了。好的管理者会知人善任，管理周密，无隙可击，也就是强将手下无弱兵，兵强将勇那有不胜的道理。

一篇曾经引发热议的文章《绩效主义毁了索尼》相信很多人都看过，作者认为，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了企业的创新精神，最终导致索尼的失败。真的是绩效“毁了索尼”吗？到底是什么毁了索尼？本文不做深入探讨，毕竟企业的成败跟战略、市场、产品、经营等都有很大的关系。

但是，绩效管理作为企业管理的一种基本价值主张、人力资源管理的基本工具，在中国中小企业的经营管理活动中是不可或缺的。

一、为什么要推行绩效考核？

在推行绩效考核这个问题上，企业首先要明白推行绩效考核的目的是什么？有的人认为推行绩效的目的是为了把人管好，让他能够按照公司的规章制度做事；有的人认为推行绩效考核是为了让员工做出更好的业绩；有的人认为推行绩效考核是为了提高员工的积极性，增加员工的收入。我认为主要有两个方面：

1、从组织的角度：保持“组织活力”

企业作为一个盈利性的组织，组织的活力要远远大于对个人积极性的追求。因为当企业达到一定规模以后，个人的积极性未必代表着组织的活力。组织是若干个人组成的，当每个人的积极性都发挥作用的时候，我们的组织活力才能呈现。我们常说的“大企业病”就是企业的组织活力没有了。当企业规模小的时候，大家积极性都很高，都能够去积极地完成工作；当企业大了以后，层级多了以后，组织的反应能力就出现问题了，所以，我们推行绩效考核的首要目的应该是保持组织活力。

2017年，在华为的一个战略务虚会上，华为公司提出了一个重要的观点：一个公司取得成功的两个关键是“方向只要大致正确，组织必须充满活力”。像华为这样的标杆企业，都认为组织活力是企业成功的关键，那么对于中小企业而言，组织活力更是其生存发展的基石。

2、从个人的角度：让员工的行为与其收益挂钩

“做多做少一个样、做好做坏一个样”为什么会出现这种现象？根源是你的薪资结构只由固定工资组成。从人力资源的角度而言，你要把它做一些调整：底薪+绩效工资。

这是一个总的结构的调整，要让所有的管理人员知道，他的收入不再是做好做坏一个样，不再是做多做少一个样，而是跟他的行为息息相关。

二、推行绩效考核的3点建议

1.推行绩效考核不要贪大求全

朗欧多年的驻厂管理咨询经验证明，一个负责人头上最佳的考核指标为3-5个，比如，考核生产主管的关键数据指标有效率（人均产量/人均产值）、品质（合格率）、材料成本。很多企业一谈到评估数据，就试图把所有的数据加上去，比如，针对生产主管的考核还附加了员工流失率、安全、5S评分、质量……这些数据要，但是不要作为绩效评估的重点关注对象，或者说我们绩效评估做到一定阶段后再不断添加。

所以，我们不要追求大而全的考核，有的企业试图通过360度的考核让员工能够拼命地工作，试图通过一个“紧箍咒”就让员工能够按照公司的规章制度办事。贪大求全的考核最终的结果将会导致员工为了考核而应付考核，非但造成考核作假、管理的浪费，还会引发被考核人员的抵触。

2.考核、绩效评估一定要做到公开透明

只要你做任何一件事情敢于公开，不怕别人知道，这就代表着一种正义。

我经常举一个例子，很多老板到年底发奖金的时候，不知道怎么发，每个人发多发少完全靠老板个人感性的评估，而不是靠业绩的佐证。所以，往往发出一堆抱怨，好事变坏事。

我们的考核不能够靠感觉、不能够靠经验进行评估，而应该是公开、透明地用机制进行约束。也就是建立绩效评估的规则，你做得好与坏，都有相对应的绩效与你挂钩。只有通过公开、透明的考核，才能够做到公正，才能够让员工信服。

3.综合量化进行绩效评估、考核

很多人跟我反馈说，我企业的很多工作很难进行量化的考核，比如研发技术部门，我该怎么考核呢？所以，我提出要综合量化进行考核。什么叫综合量化考核呢？比如，考核PMC的订单准交率，它的综合量化考核方式是，同时考核生产周期和订单准交率。如果仅仅考核订单准交率，那么可能会导致我们承诺客户的交期越来越长，虽然你的订单准交率越来越高，但对与客户需求来讲，这样的考核是无效的。

再如，考核拉面馆的师傅，如果仅仅考核他每天的销量，可能导致拉面师傅为了冲量而可以“讨好”顾客，如，增加过量的牛肉、面条。这样下来，客户是认可了，销量也起来了，但成本上升了，利润率也下降了。所以，这个时候就需要综合量化进行考核，不仅要考核销量，还要综合考核成本及整体利润率，这样就能够让行为与收益很好地进行挂钩。

更多工厂精细化管理方法，案例，工具，请关注我的头条号《张应春谈管理》专栏及我的管理书籍《管理是蓝海:向精细化管理要效益》，希望能够帮到你。

构建现代公共文化服务体系。建立公共文化服务体系建设协调机制，统筹服务设施网络建设，促进基本公共文化服务标准化、均等化。建立群众评价和反馈机制，推动文化惠民项目与群众文化需求有效对接。整合基层宣传文化、党员教育、科学普及、体育健身等设施，建设综合性文化服务中心。

明确不同文化事业单位功能定位，建立法人治理结构，完善绩效考核机制。推动公共图书馆、博物馆、文化馆、科技馆等组建理事会，吸纳有关方面代表、专业人士、各界群众参与管理。

引入竞争机制，推动公共文化服务社会化发展。鼓励社会力量、社会资本参与公共文化服务体系建设，培育文化非营利组织。

精神文明建设组织领导制度一、建立起党组统一领导、一把手亲自抓、分管负责人具体抓、齐抓共管的领导体制。二、坚持“两手抓、两手硬”，把两个文明做为统一的奋斗目标，一起部署、一起落实、一起检查；建立健全精神文明建设目标管理责任制，将年度工作细化、量化，层层分解，签订责任书，落实到股室和个人，形成严格监管、严格考核、严格奖惩的管理机制。三、建立健全精神文明建设各项制度和规范，把精神文明建设纳入制度化、规范化、科学化的运行轨道，各项制度要落实到位。四、建立精神文明办公室，配备政治强、业务精、作风硬的专职工作人员，认真履行组织、协调、监督的职能。五、建立精神文明建设保障机制，落实精神文明教育活动阵地建设的投入，确保精神文明建设健康发展。精神文明建设分工负责制度一、建立精神文明建设责任制和分工负责制，明确分工、明确任务、明确责任、明确奖惩。二、局主要负责人总揽精神文明建设的全局工作，搞好总体决策、组织、指挥、落实工作；班子成员和领导小组成员负责职责范围内的精神文明建设工作，并对主要的活动任务挂靠包干，负责落实。三、文明办是精神文明建设领导组织的办事机构，主要负责组织、指导、协调、监督、检查精神文明建设工作，并抓好具体任务的贯彻落实。四、工会、青年、妇女等群众组织要结合职能，在群众性精神文明创建活动中发挥主体作用，担负起组织指导精神文明建设的共建任务。精神文明建设会议制度一、每季度召开一次精神文明建设领导小组会议，专题研究精神文明建设工作，及时总结情况，研究决策，制定措施，促进工作有效开展。二、每年度召开一次精神文明建设工作动员大会，对精神文明建设的任务措施进行全面部署，动员全体人员以饱满的热情积极投入到群众性精神文明建设工作中。三、精神文明建设工作的检查、调度及情况交流会议每年至少召开二到三次，对重大工作的落实情况，应及时进行检查、调度、通报、交流，不断加压促动，确保工作取得实效。四、开好精神文明建设表彰大会，对年度工作进行全面总结，对先进典型进行表彰奖励。精神文明建设检查督导制度一、每半年一次对精神文明建设责任制执行情况进行考核评比；对重要工作活动及时检查、抽查，确保各项工作落到实处取得成效。二、强化社会监督，聘请群众代表、人大代表、政协委员和新闻记者作为社会监督员，对精神文明建设实施全面监督。三、设立举报电话、意见投诉箱、监督台等设施，接受群众监督；采取调查问卷、一封信等形式，广泛征求意见和建议，不断改进工作。四、领导班子成员分工包靠重点活动，对精神文明建设进行督导督查督办。精神文明建设奖惩激励制度一、按年度精神文明建设目标管理责任制考核评比结果，对成绩突出的给予表彰奖励；对成效不明显的，并予以通报批评。二、精神文明建设工作与政绩考核、职级提升和奖金挂钩，奖优罚劣、优胜劣汰。三、按照上级规定，对文明市民，在给予精神鼓励和物质奖励的同时，在生产生活等方面给予优先支持、优惠照顾。四、对精神文明建设中涌现出的先进典型，利用新闻媒体进行大张旗鼓的宣传报道。精神文明办公室职责一、根据上级关于精神文明建设的部署，起草精神文明建设长远规划，制定年度计划，安排阶段性工作，并组织实施。二、调查了解和掌握精神文明建设情况，研究探讨新形势下精神文明建设的理论与实践问题，及时提出建设性意 见，为领导决策提供科学依据。三、加强对精神文明建设工作和创建活动的指导，及时总结典型经验，推动面上的工作。做好对精神文明建设工作的检查、验收、管理以及评比、表彰先进等系列工作。四、对精神文明建设负有督促、检查责任，协同有关股室加强社会公德、职业道德建设，搞好法制教育、环境卫生管理，开展移风易俗和群众性文化活动以及其他与社会主义精神文明建设有关的工作。五、对精神文明建设中存在的问题提出意见和建议，并及时协调处理解决。