带团队的六大基本原则_如何带好一个20人团队？

作为一个策划了多本团队管理类图书（书名不说了，省得有做广告的嫌疑，感兴趣的可以私信找我要书单）的编辑来说，我大概总结了一下作者们的观点：

第一，管理者的自身魅力。

这个魅力，不仅仅是会做人，还得会做事，管人，有相当高的专业素养，毕竟带团队不是打家劫舍当带头大哥，还要懂管理，靠义气难成大事，但没义气肯定不行。

第二，团队机制。

作为一个团队管理者，光有个人能力和魅力肯定不行，你得去制订一套适合团队快速成长的机制，晋升、奖励等方面要有正向性，人人奋发，团队才能快速发展。

第三，授权管理。

带团队和做业务不一样，管理是一种思维，很多事不需要亲力亲为，要学会授权，适时指导团队，这样个人在管理方面、团队成员在能力方面都会精进，这才是带队的关键。很多管理者之所以累，最主要的原因就是不信任团队成员，只把一些简单的工作交给他们，结果团队发展不起来，人员流失，留下的能力也不足，团队领导者自己也身心俱疲。所以，授权很重要。

第四，绩效管理。

带团队，只需要做好三件事，授权、指导、要结果。授权咱们说了，指导呢，做事前指导，做事中指点，做事后辅导，绩效管理做好这三点，做事一般不会有什么问题了，绩效有了，能力也会在辅导（复盘）后提高。

第五，沟通、激励。

带团队肯定要面对多个人，不同的人需要用不同的方式，有的人悟性差，你就需要多沟通，有的人能力强但是做事没精神，该激励的时候要激励，因材施教因人管理，发挥每个人的特长，团队才能快速成长。

第六，团队文化。

学会营造正向的团队文化，人人争先却又不会内斗，业绩为先却能相互扶持，不能让团队为了钱不顾一切不择手段，不能让团队成员之间太过冷漠，也不能让团队成员之间太过温情。很多人说到团队文化总是感恩、狼性……这些要有，但是不能是全部。

总之，团队的发展需要的不仅仅是带头大哥，更需要一套完整的机制，这样才能让团队快速成长。

如何带领好一个团队

1.切记：每位成员都能为团队作出一些贡献。

2.谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们。

3.切记成员间要彼此扶持。

4.将长程目标打散成许多短程计划。

5.为每个计划设定明确的期限。

6.尽早决定何种形态的团队适合你的目标。

7.时时提醒团队成员：他们都是团队的一份子。

8.将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。

9.利用友谊的强大力量强化团队。

10..选择领导者时要把握用人唯才原则。

11.领导者需具备强烈的团队使命感。

12.奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。

13.记住每位团队成员看事情的角度都不一样。

14.征召团队成员时，应注重他们的成长潜能。

15.密切注意团队成员缺少的相关经验。

16.应使不适任的成员退出团队。

17.找到能将人际关系处理得很好的人，并培养他们。

管理好一个团队，最基本的就是要做到公平、公正、公开，很多团队领导者为了眼前的一点小利而进行暗箱操作，这样的行为其实是在毁掉一个团队。很多团队使用敬业签这款软件进行团队管理，就是因为敬业签的透明度很高，在团队管理上来说，任务指派公平，劳动成绩有迹可循，根据敬业签中提供的内容进行按劳分配公正，透明化的任务展示公开。

组织结构扁平化是大势所趋，20人团队完全可以自己管起来，反对一些人的答案，居然还要分层级。

一切团队的问题，都源于自己管理无能，无关下属的能力。

不要把原因推给客观，无助自己的进步和提升。

着重注意选人，开展团队工作的基础，怎么强调都不过份。

对的人，立马接受工作；能力不足，需要花时间资源培养，大大延缓工作进程。

人尽其才，特别注重人员，在位置上的搭配。

自我驱动力强的，安排单独，或牵头完成具有风险和难度的工作。

依附感强的，让他参与团队的工作。

权力欲强的，安排和他已知能力相适应的主管工作。

优秀领导必须做好6大管理因素。

1目标，好的目标必须明确，下属清晰了解。

2计划，详尽周密，能让下属按步骤完成。

3方法，有些下属只要给出目标，他会给出最终结果；有些下属既要给出目标，也要有完成任务的方法。

4沟通，不充分的沟通，容易让计划偏离方向，要建立起团队容易沟通的氛围。

5检查，工作流程要预留检查节点、复盘，还有奖罚制度。

6，提升，提升自己的领导力，还有下属的能力。并不是每一个下属的培养，都能跟得上工作的进度，所以还要回到选人，这个最重要大前提。

总结：

选人，搭配，管理，培养，是管理20人团队4个关键点。

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一个公司首先要让员工赚钱，老板才能赚钱，老板的钱是谁赚的？当然是员工。

行为管理是一种方法：通过在一个公认的计划目标、标准、能力要求的框架中去理解和实施管理行为，进而使整个企业及其中的团队、个人得到更好的发展。行为管理也是一个过程：对目标达成共识，用一种增加达到短期和长期目标可能性的方法来管理和发展人们1、它将整体目标分解为个人、团队、部门和分项目标；2、它有助于分析整体目标；3、它是个持续和进化的过程，过程中行为与时俱进；4、它在改进行为的要求和方法上一致；5、它鼓励个人行为的自我管理；6、它要求的管理方式是公开且诚实的，并鼓励上下级间的双向沟通；7、反馈环节使个人在工作中获得经验和知识，并用以修正合作目标；8、它以公认的目标作为标准来衡量和评价行为；团队激励宝 团队管理必不可少

作为部门负责人，我的鄙见:

第一、企业的中层人员承担着企业各级各职部门的人员及业绩管理，是企业的"中坚力量"。俗话说“兵强强一个，将强强一窝”，管理层的管理能力直接决定了团队的战斗力，企业的生命力。通过管理层的培养组织一个精明强干、高效率、高水准的团队，让管理者发挥自身的力量，同时帮助企业形成优秀的企业文化并加以传承。

第二、任何业务的推进，业绩的达成离不开团队，作为部门负责人，首先要做到“护犊子”，这样才能让你团队人员跟你干，当然，这只是基础，一定让团队的员工有荣誉感、有展现才华的机会，可以能帮助他们快速的成长，其实简单描述就是:利益图，才华展，荣誉归，晋升快，开心干，顺心行。

最重要的因素之一，是人的因素。再组建团队时，应遵循以下四项原则：优势互补的原则　　人、财、物、产、供、销，一个企业创建需要方方面面的人才。由于才能全面地人是很少的，企业必须要具有各方突出才能的人员组成，靠团队整合起个体各自的优势，弥补个体的不足，发挥整体的作用。就像打篮球一样，个高的当中锋，个矮善运球的当组织后卫，跑得快的可当前锋等等，发挥各自的优势组织成一个优秀的团队。当然，全是世界上最好的高个中锋也不能组成一个球队，再组成团队的时候，也要考虑好各自的优势互补，同一类型的人才再好，也不可多要，否则，不但团队整体失衡，还会引起不必要的内耗。共同信仰的原则　　组建团队时，成员的共同志向、信仰更为重要。熟话讲志同道合，志不同则道不合，信仰问题不解决，早晚要出现大的纷争。有的团队能同甘苦，不能共患难，顺利时哥们不错，困难是分道扬镳；有的团队，做大一点了就分家，企业永远做不大。史玉柱在巨人大厦倒塌后能够迅速东山再起，一个重要原因是有一个死心塌地跟随他的好团队；希望集团兄弟四个一分为四，则失去了提早进入世界大企业的有利时机。团结合作的原则　　选拔团队成员时，每个人都有其不同的长处和优势，但也有不同的缺点和不足，往往优点突出的人缺点和个性也比较突出。没有团结合作，就没有优势互补，就形成比料一个拳头，就如世界球星组成一个足球队，也不一定取得球赛胜利那样，失去协作的团队就会变成一盘散沙，优点也会变成缺点。能否做好团结合作，是选拔团队成员的一个重要的标准。自身培养的原则