公司的工资和股权_合伙公司，股东拿工资合理吗？

不是股民，不了解啊！

正常都是要高额工资吧，初创公司如果不是对公司业务非常有信心或者对老板死心塌地基本股权在员工心理等于垃圾的。

把你的描述看了好几遍，差不多弄明白意思了，

你问了3个问题：

1】 这样的模式是否合理？

目前的模式，肯定有不合理的一面，但是初期，只要你们3人都觉得没问题，那可以继续将这种盈利状态保持下去。同时，迫在眉睫地需解决如下关乎长期、稳定、发展、壮大方面的问题。

• 尽快将口头协议一致的内容，以正式的文本写出来，哪怕暂时都还不立即出钱；
  

• 尽快找个专业的会计事务所，将你们的决定交于对方，注册起自己的公司；
  

• 尽快重新制定一个薪资奖惩方案

2】负责具体工作的A，是否有权利要求领取工资？

看你的描述中，已经有“员工工资”的支出项，难道做了很多事的A一直没有拿工资？

因此，你们要重新树立一个概念：

• 股东和工资没有任何关系！工资是和“具体干了事”的人（岗位）有关系！
  

打个比方，你买了工商银行1万元股票就是工行的股东了，但是工行给你发工资了吗？工商银行的某个员工一分钱股份没有，但是每月却能领到工资。

因此，赶紧改变现有的工资（奖金）发放办法，根据“劳动岗位”重新核定工资发放标准。

你们3人都在公司“有事可做”的话，那就根据工作的具体情况核定标准吧，如因“太熟、不好说出口”，建议使用“假如请陌生人来分别取代你们3人，分别支付多少工资合适”为参考。

这种方式，才是能够做得长久之方向。

3】如果要注册公司，出资比例是否一定要与股权一致？

现金出资比例不一定必须与股权比例一致。但为了以后长远着想，方便管理的话，最好是“出资比例与股权比例一致”，这里的出资可以包括“实物出资”、“无形资产出资”、甚至可以“技术管理股”（俗称干股）。

如果你们3人当中，某一人具有“决定公司生死”的特出技能、资源等，可以在上述“无形资产”方面给予一定的“允许充当现金出资优惠”，同时，这种入股也是《公司法》允许的，只要估价不超过法定上限即可。

民间称呼“干股”的“技术管理股”，实际上是与公司的存续期直接挂钩的，其主要特点是“技术管理股不享有公司实物处置收入的分配权”，也就是说，公司以后破产了，剩余多少残值与“管理股无关”；公司以后发达被收购了，其实物变现部分也与管理股无关。

在出资多少、出资方式与股权如何分配的问题上，总体来说，只要你们三人协商一致，且不超出《公司法》规定的限度，都是可以的。

怎么样，关键事项决定了之后，赶紧找个会计事务所去做吧，别耽误了挣钱哈！

股权激励仅仅是一块增量的激励资源，其有效的使用必须与企业现有的薪酬体系相结合，进行系统的构划。连锁企业的股权激励的形式多样，大体可分为三类：

       （1）直接授予激励对象股权；让激励对象成为公司股东，直接持有公司的股权，激励对象达到一定条件后，享受公司的利润分配。

       （2）间接授予激励对象股权；设定持股平台，激励对象通过持股平台间接持有公司一定的股权，激励对象达到一定条件后，通过持股平台享受公司的收益。 

      （3）给予激励对象的股权增值收益；激励对象并未持有公司的股权，公司和激励对象签署协议，激励对象达到一定条件后，公司根据双方的约定，将股权增值收益分配各激励对象。

那和薪酬体系有什么样的关系呢？

现代意义上的薪酬概念，已经突破了传统工资奖金的狭窄范畴，涵盖了经济性薪酬和非经济性薪酬、短期薪酬和中长期薪酬等各个层次，薪酬的功能也扩展到保障性功能、激励性功能和导向性功能等不同层面。

  薪酬体系包括“薪”和“酬”，“薪”指薪水，所有可以用现金、物质来衡量的个人回报都可以称之为薪。“酬”，报酬，是一种着眼于精神层面的酬劳。有些企业，给的工资并不高，工作量不小，员工和辛苦，但员工却很快乐，而有不少的企业，给员工的地工资不低，福利不错，员工却对企业诸多不满，到处说企业坏话，为什么呢？究其源，还是在付“酬”上出了问题。但企业没有精神，没有情感时，员工感觉没有梦想，没有前途，没有安全感，就只能跟企业谈钱，员工跟企业间变成单纯的交换关系，这也的单纯的“薪”给付关系是不能让员工产生归属感的。

     股权激励是薪酬体系的一部分，它完全兼顾了“薪”和“酬”的两个功能。提高了薪酬制度的激励功能，使企业在满足员工基本生活需要的前提下认可其作出的努力，增强员工的企业认同感，减少优秀员工跳槽和离职率，真正帮助企业“留住人”。

因此，我们在实际操作过程中反复强调：

第一，不要去动员工原有的“奶酪”。股权激励制度是一个增量，是对原有薪酬体系的完善，减少原有的“薪”，会给员工一种“公司又玩什么新花样了”的感觉，员工获得股份是要出资购买的，在这种情况下，再减“薪”做股权激励，很显然会给员工一个非常不好的预期。

第二，必须放大“酬”的功能。股权激励作为薪酬体系的一部分，同时它更是公司一个顶层的治理制度，让员工对企业有归属感，让员工内心认可企业是他的一部分。而不是一边在做股权激励，一边不屑员工的主人翁心态。这样的股权激励是不能真正发挥其作用的。

     不要把股权激励做成企业福利，股权激励是对部分员工的一种激励，是一种正向的价值导向，充分发挥股权激励“酬”的功能。增强员工的归属感与责任感，激发其工作积极性，实现企业的健康发展。

连锁企业内部股权激励的四个层面：

1. 连锁门店股权激励（身股为主）   

2. 产业层面股权激励（期权股转银为主）

3. 主体总部股权激励（银股为主）

4. 内部创业股权激励（投资股东为主）

连锁企业如何进行股权激励，才能起到最佳效果？

1. 通过股权创新母子结构 ，激活内部创业 市场快速扩张

2. 通过股权创新师徒制，激活连锁门店 店长孵化速度加倍

连锁门店股权激励九要点

1、设计持股平台

2、股权统筹布局，根据企业融资需求定股份额度。

3、进行科学的岗位价值评估，对岗再对人。

4、设计好退出机制和投资机制。

5、由身股到期权作为注册股的考核。

6、激励对象先对岗位，晋升机制。

7、绩效考核指标，避免把激励做成大锅饭。

8、设计递延支付机制，规避人才流失。

9、签订规范的协议，规避法律风险。

连锁企业股权激励六大基础工作：

1、科学顶层设计，呈现企业前景

2、优化组织架构，明确权责边界

3. 规范财务体系，板块独立核算

4. 股权统筹布局，设计钱权分离

5. 设计合伙人制，激活全员动力

6. 资本路径设计，有未来有梦想

连锁企业内部股权激励合伙人制设计8步骤：

1. 合伙人级别划分

2. 合伙人选拔机制

3. 合伙人晋降标准

4. 合伙人股权激励

5. 合伙人退出机制

6. 合伙人优势互补图

7. 合伙人合作协议

8. 全伙人注资协议

股权激励方案设计10步骤

确定激励目的-确定激励对象-确定经营目标-确定激励模式-确定激励总量-确定激励个量-确定行权条件-确定退出机制-确定回购机制-确定法律合同

连锁企业股权激励落地实施7步骤

1. 战略研究会

2. 经营分析会

3. 平衡法则思想动员会

4. 召开宣讲大会

5. 选拔首批合伙人

6.下发红头文件

7. 集体签约仪式

欢迎留言讨论

既是员工，又是股东，这种双重身份在公司中比较常见。

先说工资的事

工资不应和分红混淆，工资是工资，分红是分红。当然，分红可以如工资处理，这是操作的事情。

个人认为工资，应当根据员工的职级和岗位，按照公司的工资制度来或市场行情来定。不能因为是股东身份，高定或低定工资。定高了，对非股东身份的员工不公平；定低了，对股东不公平。

相关的绩效、奖金、业务提成也应是如此。

1、如果公司现金流充裕，工资怎么定，就怎么发。

2、如果公司现金流紧张，工资该怎么定就怎么定，发的时候，可按一定比例发放。待资金流动性不紧张的话，未发放的工资再补发。

再说分红的事儿

公司法34条规定，股东分红按实缴资本的比例分红。同时，也提及了若全体股东一致同意，也可不按实缴比例分红，由公司章程规定具体的分红。

1、我建议按实缴资本的比例分红，若不按实缴比例分红，影响股东实缴的积极性，不利于公司注册资本的实缴。

2、如果股东均未实缴，则可以按股东认缴的比例分红。

在股东与员工双重身份的情况下，股东的工资和分红一定要分开，这样规则清晰，容易处理。工资若和分红混淆，那分红的时候怎么定？除非是一人有限责任公司，否则主观的因素太多，难以公平。

我们要先了解这两公司的真实情况作为对比：

首先：我们要先了解这两家公司的规模，是否是同一水平的公司，比如说公司的注册资金，行业地位，公司人员，公司运营情况，公司注册时间，公司信誉度记录。

第二：要了解到任公司后两家公司会对你的职位作出什么不一样的规划要求：比如你要负责的是那些工作，是由你来全责整个部门，还是你只是负责其中的一小部分，公司给你的规划安排是否合理。

第三：对比两家公司对你的重视程度：比如说A公司10W年薪但没有其实任何对你的职业道路没有任何其他的学习机会。而B公司虽然只是5000元，但他为你的职业生涯提供了相应的培训学习机会，这样的话那你会进入B公司相对会对你以后的职业前景好一点。

第四：最重要的就是这5%的股权是什么方式计算的，只是你在任职为的股权收益，还是作为干股给你，比如你在这个公司工作到退休的时候你的股权和收益是否还能拥有。这些都是要考虑到的。

要工资，钱都没有了，股份要来能卖钱养家吗，你们不养家的可以和公司共存亡，股票又不是黄金，抓在手里一定是保值增值的，亏损了你也要承担风险