近五年上市公司股权激励案例_什么是股权激励，这种激励效果如何？

股权激励不是上市公司的专利，对于非上市公司而言，股权激励既是可行的，也是必要的。　　不上市的华为，凭借员工持股所迸发出的韧劲和激情，演绎了令人称道的“土狼传奇”。而离职的创业元老因股权分配问题而状告“老东家”，则引发了“土狼”的疑惑和骚动，华为又一度陷入“股权风波”。一石激起千层浪，自此，股权激励，尤其是非上市公司股权激励的是非功过成为舆论争执的热点话题。　　那么，对于非上市公司来说，股权激励的意义何在?操作中需掌握哪些步骤?又需注意规避哪些误区呢?　　解题：财散人聚，财聚人散　　在人们的记忆中，股权激励尽管诱惑力十足，但它却是一把充满杀伤力的双刃剑。从实施案例来看，股权激励的推行时刻伴随着来自企业的疑虑和来自社会的争议。如果排斥股权激励，必将影响到企业核心人才的工作积极性，也不符合企业长远发展的需要;而实行股权激励，倘若操作不当，又容易抬高人力成本，出现分配不公、股权纠纷等新问题。　　年薪一元，却可以获得逾千万的财富，这是“一元CEO”带给人们的谜团，也是股权期权吸引人们视线的关键原因之一。百度上市创造了8位亿万富翁，50位千万富翁，240位百万富翁。作为非上市公司，尽管不能分享资本市场的盛宴，但依然可以借助于股权激励点燃员工的工作激情，加快企业战略目标实现的步伐。　　成功推行股权激励，其关键之处在于能够产生财散人聚的积极效用，规避财散人散的悲剧发生。归结起来，股权激励对于企业而言，有以下几方面的深远意义：　　其一，有利于端正员工的工作心态，提高企业的凝聚力和战斗力。从雇员到股东，从代理人到合伙人，这是员工身份的质变，而身份的质变必然带来工作心态的改变。过去是为老板打工，现在自己成了企业的“小老板”。工作心态的改变定然会促使“小老板”更加关心企业的经营状况，也会极力抵制一切损害企业利益的不良行为。　　其二，规避员工的短期行为，维持企业战略的连贯性。据调查，“缺乏安全感”是导致人才流失的一个关键因素，也正是这种“不安全感”使员工的行为产生了短期性，进而危及企业的长期利益。而股权授予协议书的签署，表达了老板与员工长期合作的共同心愿，这也是对企业战略顺利推进的一种长期保障。　　其三，吸引外部优秀人才，为企业不断输送新鲜血液。对于员工来说，其身价不仅取决于固定工资的高低，更取决于其所拥有的股权或期权的数量和价值。另外，拥有股权或期权也是一种身份的象征，是满足员工自我实现需求的重要筹码。所以，吸引和保留高层次人才，股权激励不可或缺。　　其四，降低即期成本支出，为企业顺利过冬储备能量。金融危机的侵袭使企业对每一分现金的支出都表现得格外谨慎，尽管员工是企业“最宝贵的财富”，但在金融危机中，捉襟见肘的企业也体会到员工有点“贵得用不起”。股权激励，作为固定薪酬支付的部分替代，能在很大程度上实现企业与员工的双赢。　　概而言之，作为一种长效激励工具，股权所迸发的持续激情是工资、提成和奖金等短期激励工具所无法比拟的。鉴于此，股权激励受到越来越多非上市公司的追捧和青睐。　　操作：散财有“道”亦有“术”　　对于大股东而言，股权激励是一种“散财”行为。散得好，财散人聚;散不好，财散人散。相比上市公司而言，非上市公司的股权激励没有相关的法律法规可供参照，其复杂程度、棘手程度由此可见一斑。下面笔者以一家曾为其做过股权激励方案的公司为例，来阐述非上市公司股权激励的“道”与“术”。　　案例背景：受人才流失之困，渴望股权激励　　S公司是北京一家大型自主研发企业，近年来市场一片大好，公司转入高成长期。但令大股东担忧的是，团队的工作士气开始有下降的征兆，高层次人才流失率有不断上升的趋势。为扭转员工的工作心态，保留核心骨干员工，公司尝试推行股权激励计划。　　谈到股权激励的构想，S公司表达了这样几点期望：第一，合理确定每位员工的股权授予数量，避免分配不公;第二，合理确定股价，确保激励对象能按个人实际付出分享公司的经营成果;第三，确定适合公司的激励方式，既操作简单又有激励效果;第四，合理确定激励周期，既不使员工觉得遥不可及，又要规避一些员工的短期行为。　　另外，S公司也表达了自己的一些担忧，比如，在目前经济危机的时候实施股权激励，时机合适吗?授予股权后，员工不努力工作怎么办?员工中途离职，股权收益如何结算?员工对股权不感兴趣，怎么办?　　解决方案：在系统诊断的基础上进行分层激励、分步推进　　尽职调查后，笔者所在团队发现，S公司目前采用的是“拍脑袋”式的薪酬激励方式，没有科学的依据，激励机制缺乏公平性和竞争性，也没有长期留人手段。这是导致士气低落、人才外流的主要原因。为从根源上解决这一问题，我们对S公司的治理结构、所处的发展阶段、战略规划、企业文化、薪酬结构、考核方式等方面进行了深入分析，并在此基础上拟定了系统的股权激励方案。其关键点如下：　　第一步，从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面确定激励对象范围。　　全员持股尽管在美国非常流行，但在中国并不适用，用在中国的非上市公司身上更不妥当。在一定程度上来说，无原则地扩大激励对象范围是产生股权纠纷的根源所在。所以，确认激励资格，应从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面予以考察。　　从人力资本附加值来看，激励对象应该能够对公司未来的持续发展产生重大影响，毕竟着眼于未来是股权激励的根本。从历史贡献来看，激励对象应该对公司过去的经营业绩增长或管理能力提升做出了突出贡献，因为尊重历史贡献，是避免出现内部争议风波的基础。从难以取代程度来看，激励对象应该包括那些掌握核心商业机密和专有技术的特殊人力资本持有者，关注难以取代程度，是保护企业商业机密的现实需要。　　根据以上原则，我们将S公司的激励对象分成了三个层面：第一层面是核心层，为公司的战略决策者，人数约占员工总数的1%—3%;第二层面是经营层，为担任部门经理以上职位的管理者，人数约占员工总数的10%;第三层面是骨干层，为特殊人力资本持有者，人数约占员工总数的15%。　　第二步，进行人力资本价值评估，结合公司业绩和个人业绩的实现情况，综合确定激励力度。　　激励人还是激励人所在的岗位?这是个争论不休的话题。笔者以为，解答“对人还是对岗”这个难题，需要上升到企业的发展阶段及面临的管理主题这个层面来考察。　　对于处在成长期的企业来说，其业务模式尚不固定，兼岗、轮岗现象非常普遍，很难用一个固化的岗位说明书来界定员工的工作内容。在这种情况下，岗位价值不应该成为确定股权激励力度的依据。对于处在成熟期的企业来说，其业务模式趋于固化，员工的能力发挥在很大程度上取决于其所在的岗位，“统一、规范、有序”成为企业的管理主题。此时，进行基于岗位价值的评估对于确定股权激励力度来说非常重要。鉴于S公司尚处在成长期，我们以人力资本价值评估为依据来确定员工的初始激励力度。结合S公司的实际情况，在评定人力资本价值时，我们重点考虑了激励对象的影响力、创造力、经验阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力六大因素。　　值得一提的是，无论对人激励还是对岗激励，固化激励额度的作法都是不妥当的。为此，我们引入了股权激励的考核机制，并且将考核分为公司绩效、部门绩效(或项目绩效)、个人绩效三个层面。对于层面比较高的员工，强化对公司绩效的考核;对于层面稍低的员工，强化对个人绩效的考核。根据考核成绩从高到低划分成S、A、B、C、D五个等级，按考核等级确定最终激励额度，依次为1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。　　第三步，按激励层面确定激励方式。　　激励效果不仅取决于激励总额，还取决于激励方式。确定激励方式，应综合考虑员工的人力资本附加值、敬业度、员工出资意愿等方面。结合S公司的实际情况，相应的激励方式如下：　　对于附加值高且忠诚度高的员工，采用实股激励，以使员工体会到当家作主的感觉。参照上市公司股权激励的相关规定(用于股权激励的股本比例不得超过总股本的10%)，结合S公司的股本结构及激励期内预期业务增长情况，我们建议用于实股激励的股本数量为500万股(约占公司总股本的5%)。个人授予量根据人力资本价值予以确定，即个人授予量=500万股×个人人力资本价值/∑个人人力资本价值。　　对于不愿出资的员工，采用分红权激励和期权激励，以提升员工参与股权激励的积极性。分红权数量取决于激励对象的人力资本价值及激励期的每股分红额，即个人获授分红权数量=个人人力资本价值/每股分红额。期权授予量取决于人力资本价值及激励期内的股价增长情况，即个人获授期权数量=个人人力资本价值/每股价差收益。　　第四步，按企业战略确定股价增长机制。　　股权激励之所以能调动员工的积极性，其重要的一个原因就是，激励对象能够通过自身的工作努力影响激励成果的大小和实现概率。选取恰当的激励标的物，可以实现企业与员工的双赢。　　确定激励标的物，应综合考虑这样四个因素：第一，激励标的物必须与公司的价值增长相一致;第二，激励标的物的价值评定应该是明确且令人信服的;第三，激励标的物的数值应该是员工可以通过自身努力而影响的;第四，公开激励标的物时应不至于泄露公司的财务机密，这一条对非上市公司而言非常重要。　　对照上述标准，结合S公司所处的发展阶段及财务管理现状，我们选取了销售额这一增长类指标作为股价变动的标的物。考虑到销售额增长率与净利润或净资产的增长率并非一一对应，结合S公司的历史财务数据，我们将股价增长率确定为销售额增长率的60%(可由董事会根据当期实际经营情况予以适当调整)。举例说，如果目标年度销售额相对于基期销售额的增长率为50%，则股价增长率为30%。　　第五步，综合企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质确定激励周期。　　若要产生长期激励效用，股权激励必须分阶段来推进，以确保员工的工作激情能够得以延续。划分激励时段，可参照企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质三个方面进行综合确定。　　一方面，作为支撑企业战略实现的激励工具，股权激励的周期应与企业的战略规划期相匹配。另一方面，股权激励旨在通过解除员工的后顾之忧来赢取员工的忠诚，过长的激励周期会弱化激励效果，无法调动员工的参与欲望，但过短的激励周期也会使一部分员工萌生投机念头。最后，企业之所以采用股权激励，也是因为某些岗位的工作成果无法在短期内呈现出来，所以股权激励的周期设置还应考虑激励对象的工作性质。　　根据S公司的实际情况，我们将股权激励的授予期设为3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完毕，同期股权的解锁及期权的兑现亦分3年期实施，这样，一项股权激励计划的全部完成就会延续6年。之所以设成循环机制，其原因在于，在激励的同时施加必要的约束——员工中途任何时刻想离开企业，都会觉得有些遗憾，以此增加其离职成本，强化长期留人的效用。　　第六步，签署授予协议，细化退出机制，避免法律纠纷。　　为规避法律纠纷，在推行股权激励方案前应事先明确退出机制。参照《劳动合同法》，结合研发型企业的工作特点，S公司可从三个方面界定退出办法：　　其一，对于合同期满、法定退休等正常的离职情况，已实现的激励成果归激励对象所有，未实现部分则由企业收回。若激励对象离开企业后还会在一定程度上影响企业的经营业绩，则未实现部分也可予以保留，以激励其能继续关注公司的发展。　　其二，对于辞职、辞退等非正常退出情况，除了未实现部分自动作废之外，已实现部分的收益可适度打折处理。　　其三，对于只出勤不出力的情况，退出办法规定，若激励对象连续两次考核不合格，则激励资格自动取消，即默认此激励对象不是公司所需的人力资本，当然没有资格获取人力资本收益。　　在确定股权激励方案后，与激励对象签署股权授予协议是一个不可或缺的环节。这是股权激励正式实施的标志，也是对双方权利和义务的明确界定。

第一种是股票激励（通常为限制性股票激励），即直接给员工发股票。这种操作模式也分为两种，一是发新股（即增发），总股本会扩大；二是存量老股的转让，比如大股东（就是老板）将自己所持的部分股票，转让给被激励对象。

第二种是股票期权激励，即给予被激励对象在某个特定时点，以某个价格，购买特定数量的股份的权利。

无论是直接给股票，还是给股票期权，都有限制性条件，也就是我们俗称的“金手铐”，通常是和营收规模、净利润、净资产收益率等指标相挂钩，达到标准才能行使权利，兑现收益。对限制性股票来说，限制性措施是在达到业绩标准之前禁止出售；对股票期权来说，限制性措施就是，没达业绩标准，就丧失了购买股票的权利。

虽然这两种方式名字上相近，但操作方式却有明显的不同。

股票激励相当于给的是现货；而股票期权激励，相当于给的是期货；

股票激励是已经有了股票，被激励对象已经花钱买下了股票（也有老板无偿赠与的），那么就可以行使股东的权利，比如投票权，比如收获分红；但股票期权激励是否行权，取决于被激励对象，如果被激励对象离职，被激励对象觉得行权不划算，那么他可能会放弃这个权利。

鉴于有上面的差异，限制性股票和期权的激励效果也存在一定差异。限制性股票意味着员工已经正式上船（已经花钱买了股票），拼命达成业绩目标才能兑现收益，对企业来说风险可控；但限制性股票期权则不同，如果第一期业绩没达标，对那些意志不坚韧的被激励对象来说，很可能放弃目标，达不到想要激励的效果。但从成本来说，股票期权要低一些，因为业绩达标才能买入，企业才会形成成本；但限制性股票是以较低的价格卖给员工，成本已经支付出去。

对于企业家来说，让员工和公司利益目标一致最好的方法是什么？把员工的利益紧紧的捆绑在公司这条大船上，是上市公司股权激励中一种最好的方式了。

股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式，使得他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地位公司的长期发展服务的一种激励方法。

我们如果从设置条件的重要性来对股权激励模式进行分类，大致可以分成三类：

一、没有设置条件的模式：管理层收购激励模式

管理层收购，本公司的高层管理人员利用杠杆融资购买本公司股份，从而改变公司股权结构，进而达到持股经营和重组公司的目的，并获得预期收益的一种收购方式。这种收购方式不需要公司实现设置股利相关政策，是在某种环境下管理层自愿购买公司股份而获利的一种模式。通过收购使企业经营权和控制权统一起来，管理层的利益与公司的利益也紧密地联系在一起。

二、设置不重要条件的模式：股票期权模式、延期支付激励模式、储蓄—股票参与计划激励模式

股票期权模式，是指股份公司赋予激励对象(如经理人员)购买本公司股票的选择权，激励对象可以在规定的时期内以事先确定的价格购买公司一定数量的股票，也可以放弃购买股票的权利，但股票期权本身不可转让。这里的不重要条件是激励对象在规定的时期内行权。

延期支付激励模式，把经营者一部分薪酬转化为股票，并存于托管账户，在规定的年限期满后，以股票形式或根据届时股票市值以现金方式支付给激励对象。这里的条件是在规定的年限期满后。

储蓄—股票参与计划激励模式，是指公司允许激励对象预先将一定比例的工资存入专门为本公司员工开设的储蓄账户，并折算成一定数量的股票。这里的条件是激励对象预先存入一定比例的工资。

三、设置重要条件的模式:限制性股票权模式、股票增值权模式、业绩股票激励模式、虚拟股票激励模式

限制性股票权模式的条件是：公司实现某一特定目标。这样激励对象才能将当初获得的限制性股票抛售并从中获利。

业绩股票激励模式的条件是：年末实现年初的年度业绩目标。这样激励对象会获得公司给与的一定数量的公司股票。

股票增值权模式的条件是：在规定的期限内，公司股票价格上升或者业绩上升。这样激励对象就可以按一定比例获得这种由股价商鞅或业绩提升所带来的收益，收益为行权价和市场股价之间的差价。

虚拟股票激励模式的条件是：实现公司的业绩目标。这样激励对象可以据此享受一定数量的分红，公司支付给持有人收益时，既可以支付现金、等值的股票，也可以支付等值的股票和现金相结合。但没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开公司时自动失效。

以上企业常用的八种股权激励模式有着各自不同的特点和适用范围，并没有绝对的优劣，需要的只是企业根据自身的内外部环境条件、所要激励的对象结合不同模式的机理来选择最优的方式而已。

但是，从激励对象来说，限制性条件越小，获得的股利保障性越大。

郑指梁的《合伙人制度》 推荐指数★★★★★

本书就合伙人的现状，合伙人类型的选择，合伙人制度的设计，合伙人股权的设计，合伙人的风险这几个方面进行展开。举了一些案例，比如永辉超市的合伙人制度，苹果公司的股权之路，万科与宝能股权之争，真功夫的股权纠纷等案例。案例比较全，对合伙人制度的解析比较透彻和全面。

蔡聪的《创业公司的动态股权分配机制》推荐指数★★★

这本书是作者根据自己自己的创业经验教训和中国的实际情况而写的。加上作者本身是一名中国注册会计师，在写这本书的时候，借鉴了许多财务会计的思想和方法，并且与中国的工商登记制度以及税收制度结合，极具有实操性。

郑志刚的《从万科到阿里》推荐指数★★★

这本书主要分五部分，“万科时代股权之争与我国资本市场分散股权时代的来临”、国企改革和混合所有制、对产权内涵的重新认识、从万科到阿里：公司控制权安排的新革命、如何为公司治理管理营造积极的外部环境、在分散股权时代如何选择公司治理模式。

金杜律师事务所的《创始人手册》推荐指数★★★★

都是一些干货，分五个部分：股权架构和员工股权激励、融资，上市、分拆、合并和出售，知识产权，税务。理论性强，但是表述简练易懂，实用性高。

上市公司斥巨资真金白银的高价回购自己公司的股票，这绝对是重大利好消息。

无论是A股还是国际成熟的股市，上市公司回购自己的股票都表明了公司高管对自家发展前景的自信。都会引发股价的向上动力。因为上市公司是最了解自己的业绩的，上市公司敢于回购自己的股票，表明了上市公司大力看好未来的股票上涨空间，表明了上市公司有能力搞好未来的公司业绩。在这种情况下，投资者都会对这样的上市公司股票看高一线的，跟风买入的投资者就会大增，股价一般都会被推动上涨。

特别是在牛市中，这样的利好更会刺激股价的上行。

上市公司把回购的股票用来做员工的股权激励，员工为了得到更好的股权收益就会加力搞好本职业公司，激发了员工的积极性。公司也会得以吸引人才为本公司努力工作，形成了良性的股价和业绩的循环。

我希望用更多的上市公司能够有实力和信心回购自己的股票，这样就可以维护所有股东的利益，做到大股东和中小股东的共盈，有利于公司的长远发展。

不好意思，就你的情况而言，我的回答可能会打击你的积极性，但我觉得还是要实话实说。

你目前是副经理，如果我没有理解错，应该是公司内某个部门的副经理吧，这表明你顶多处于公司的中层管理层级。可是通常来说，公司上市对员工有实质好处的唯一就是公司的高管层了，像公司中的中层管理者可能无法获得什么实质的好处，顶多就是增加点工资而已，这是我看见的一些上市公司的实际情况。

另一个普遍存在的情况就是公司会宣传说内部员工优先购买公司的原始股，以后上市了就可以赚大钱，很多员工会认为这是公司上市对员工体现的最实质的好处，我估计你肯定也遇到了这种情况吧？讲真，我个人不看好这种事，因为这种好事的风险极高，请容我慢慢道来。

我想从未来的结果来探讨你现在的情况，我觉得更能让你认清公司准备上市对你到底有没有实质的好处。我们都认为，一个员工想要在一家上市公司里面享受到实质的好处，无非就是成为公司的股东并且股票升值一夜之间成为百万、千万富翁，这才是真正的实质好处。这种实质的好处必须要求你持有公司的股票才可能达成，但你们公司目前只是准备上市，也就是说你们公司现在根本没有上市，所以你不可能直接购买到你们公司的股票，因此，你只有一条路径可选，那就是购买公司的原始股，等公司成功上市后，并且股票大涨了，你就真正的得到了实质的好处——成为百万、千万富翁。可是，有这么容易简单吗？绝对不是的。

你要获得拟上市公司将来的实质好处，必须闯三关：一是有较大的投资认股，二是公司成功上市，三是股票大涨，三者缺一不可。如果你购买的公司原始股比较少，就算公司最终上市了，股价也涨了，你可能也不会大赚钱，当然比没得赚要好多了，要真是这样的话，也算是好结果了。最关键的就是公司能不能成功上市以及上市之后股价能不能持续上涨的问题。要知道，如果公司最终无法成功上市，那么你之前认购的公司内部原始股就没啥用了，你就被套牢了，想赚大钱也是不可能的了，更不用说得到实质的好处。同样，就算上市成功了，股价能够预期上涨吗，这也是一个巨大的问号。所以，对于拟上市的公司而言，内部的多数员工不要对自己将来会获得实质的好处抱太大的希望，因为一切还言之过早，一切还不可预测。

请你看一下国内这几年的股票市场，都是“绿油油的一片”，偶尔可见“万绿丛中一点红”，就知道公司即便上市也不一定对你有什么实质的好处。所以，我个人认为你不要抱太大的希望。我当初的公司也是喊上市很厉害，让我们员工购买原始股，我就不买，结果到我离职，公司都没有上市成功，很多人都被套牢了。

以上就是我的一点个人看法，不全面，但绝对实际。当然，即便公司还没有上市，你也会获得一些跟工作有关的实质好处，比如会让你锻炼出上市公司般的规范管理能力，或者公司架构调整带来的升职。